En años recientes, llamarse a sí mismo fundador de una startup ciertamente fue visto como una flexión. Para aquellos que ejercieron ese rol o el codiciado puesto de CEO, es probable que lo coloquen en un pedestal o lo vean como un visionario, ayudado por un mercado de capital de riesgo que experimentó una carrera alcista demasiado extendida en el fondo.
Sin embargo, detrás del glamour y las entrevistas y reportajes de primera plana, la vida de un fundador a menudo puede causar problemas graves como depresión, agotamiento, ataques de pánico y síndrome del impostor que afectan la salud mental y, si no se tratan, sus las empresas emergentes y la productividad de quienes las integran (empleados, operadores y ejecutivos por igual) pueden sufrir.
En 2019, un informe mostró que el 72 % de los empresarios encuestados informaron sobre problemas de salud mental, según Forbes. No está claro cuáles son estos números ahora; sin embargo, es muy probable que hayan aumentado significativamente a la luz de la pandemia, la incertidumbre causada por el colapso de SVB y FTX y el impacto generalizado de la recesión económica que ha resultado en una grave escasez de efectivo y despidos masivos.
Como señala este artículo de TechCrunch, lo que impulsa la epidemia de salud mental entre los emprendedores es su propensión a aceptar riesgos. También destaca formas de abordar estos problemas: prevención y concientización, métodos que parecen estar creciendo en un frente global y occidental cuyos mercados están llenos de millones de terapeutas y aplicaciones como Calm; en mercados emergentes como África, no tanto. Además de tener menos puntos de venta para abordar problemas de salud mental, los fundadores en el continente enfrentan un nuevo tipo de presión, el tipo que surge de un año récord de capital de riesgo (2021) respaldado por grandes fondos estadounidenses y globales: perseguir proyecciones y tratando de encajar en valoraciones infladas.
Hay otros impactos más sutiles. por ejemplo, el El colapso repentino de SVB, a pesar de afectar solo a unas pocas empresas emergentes, hizo que muchos fundadores africanos entraran en pánico mientras se apresuraban a revisar las opciones bancarias para evitar que tales circunstancias les crearan más incertidumbre. Con problemas interminables, especialmente en el mercado bajista actual, estos eventos resaltan la necesidad de que los fundadores prioricen su salud mental y que los inversores y las juntas los ayuden a buscar apoyo cuando sea necesario.
Para explorar más a fondo el problema, TechCrunch conversó con Ameya Upadhyay y Lisa Mikkelsen de Flourish Ventures, una firma global de capital de riesgo perenne. que afirma operar un enfoque de “bienestar fundador” para invertir, para discutir por qué los inversores necesitan invertir en el bienestar mental de los fundadores africanos. Upadhyay es un socio de riesgo en la firma. Al mismo tiempo, Mikkelsen es el jefe de Capital Humano Global, un brazo de la firma que ayuda a las compañías de cartera a alinear las estrategias comerciales y de recursos humanos, incluidas las conversaciones sobre bienestar.
TechCrunch: ¿Por qué la discusión sobre la salud mental de los fundadores africanos es crítica en este momento? ¿La debacle de SVB subrayó su importancia, o es un tema que espera ser abordado durante años?
Lisa Mikkelsen: Creo que SVB de hecho llevó el tema a otro nivel. Pero creo que donde nos fascinó más este tema fue en torno a la pandemia cuando comenzamos a ver desafíos con los fundadores a nivel mundial, en términos de cómo manejaban su bienestar, cómo lograban que los empleados superaran la crisis, cómo estaban cambiando. y tratando de repensar sus organizaciones de presenciales a virtuales.
Además de la pandemia, tenemos otros tipos de crisis globales: desafíos financieros y macro con los mercados, ahora SVB, todo se superpone y está creando aún más estrés del que ya tienen los fundadores. Pero creo que también es importante tener en cuenta que este tema no desaparecerá, incluso cuando los tiempos son buenos. Los datos empíricos muestran que los fundadores pueden desestabilizarse incluso cuando suceden cosas buenas, incluso cuando obtienen fondos adicionales y tienen grandes rondas. Tales eventos desencadenan diferentes sentimientos de inseguridad y estrés. Así que esto es algo que estará con nosotros durante mucho tiempo, independientemente de lo que esté sucediendo en este momento. Pero sin duda se amplifica ahora.
¿Cómo deberían los inversores ayudar a los fundadores a manejar el estrés que conlleva la recaudación de fondos?
Ameya Upadhyay: Diría que reunir capital, administrar juntas y administrar empleados son probablemente las tres cosas más estresantes en la vida de un CEO. La forma en que abordamos la recaudación de fondos es eliminar la incertidumbre de los fundadores. Lo que sucede a menudo es que los inversionistas no están seguros si invertirán en una empresa y siguen al fundador, tratando de sentir dónde están todos los demás o si no tienen el ancho de banda para hacer ese trato. Y un principio que seguimos muy de cerca es ser directos y transparentes con el fundador, ya sea que hagamos la debida diligencia o nos apartemos. Por lo tanto, una comunicación clara y sincera elimina la incertidumbre de los fundadores y debería ser lo más importante al abordar una nueva inversión.
Mikkelsen: Además, en el proceso de recaudación de fondos, los fundadores también deben buscar señales de alerta en los inversores. Y al punto de Ameya, “¿El inversionista te trata como a un ser humano?” “¿Se preocupan por ti?” “¿Están interesados en ti como persona?” Cuando los tiempos son buenos, el dinero se arroja a la gente a diestra y siniestra. África es vista como la próxima frontera en la que todos quieren entrar, pero ¿realmente entienden la parte de la relación? Y honestamente, en mi década de trabajo en África, siento que es un lugar tan orientado a las relaciones donde las personas ponen las relaciones en primer lugar, lo que no es el caso en otros lugares fuera de África. Entonces, cuando ingresa dinero externo, debe ser consciente de eso y prestarle atención. En última instancia, creo que existe el riesgo de que los fundadores africanos den por sentada esa paz.
Entonces, en cierto modo, el capital extranjero puede actuar como un factor estresante para los fundadores africanos.
Upadhyaya: Sí, creo que tratar con inversionistas extranjeros aumenta el estrés de los fundadores africanos. Hay una gran brecha cultural y contextual que tienen que cerrar todo el tiempo cuando se dirigen a un inversionista extranjero y tratan de justificar por qué deberían invertir en África. Y francamente, para estos inversionistas, la noción de un CEO exitoso se basa en cómo se ve un CEO en Silicon Valley. Entonces, los fundadores africanos intentan hablar ese idioma y ser esa persona. Y entonces, una de las cosas de las que somos muy conscientes es dejar que los directores ejecutivos se liberen de ese problema y hacerles saber que entendemos las realidades que enfrentan. Creo que eso es algo que cada vez más inversores están haciendo. Y nuevamente, con todas estas cosas, la señalización inicial resuelve muchos problemas.
¿Cómo enfrentan personalmente estos desafíos los fundadores con los que ha entrado en contacto actualmente? ¿Y cómo pueden ayudar los inversores que los respaldan?
Mikkelsen: Muchos de los fundadores, antes de ofrecer ningún apoyo, según mi experiencia, son conscientes, en primer lugar, de que es fundamental tener un equilibrio entre la vida laboral y personal. Muchos de ellos saben que es importante estar en buena forma física y conectarse con personas fuera del trabajo para tener un círculo de relaciones de confianza. Y ellos saben esto; el problema es que no tienen tiempo para hacerlo. Tienen la voluntad de hacerlo. Y saben que hay que hacerlo, pero no tienen tiempo. Y entonces, creo que los inversores entran dando permiso de alguna manera. Entonces, incluso si no ofrece nada relacionado con los beneficios de salud mental en su cartera, simplemente reconozca el estrés por el que están pasando los fundadores, exprese lo que ya está sucediendo y hágales saber que está bien tomar descansos o abordar estos problemas.
Upadhyaya: A nivel de tablero, el listón está muy bajo. Creo que en este momento, la mayoría de las juntas en África no necesitan hacer más daño. Gran parte de mi tiempo se dedica al nivel de la junta para evitar que se genere trabajo adicional y ansiedad para el director ejecutivo. Entonces, lo primero es no crear ansiedad adicional y trabajo adicional que no se necesita. Deja de pedir métricas de vanidad y cosas que no es necesario hacer. Reconozca lo estresado que está el CEO y el poco ancho de banda que tiene el equipo y luego todo lo demás se construye sobre esa base.
Crea un espacio para que el CEO sea humano y hable sobre las cosas que no van bien, fomenta una conversación auténtica y hazle saber al CEO que es un imperativo comercial que se dedique por completo al trabajo. Y que conduce a una organización más saludable que evitará que más personas se vayan por agotamiento. Creo que todas estas cosas caen en el cubo de lo que puede hacer la junta, pero empezar con no crear ansiedad adicional.
Se dice que el bienestar mental va de la mano con la creatividad, la innovación y el éxito. ¿Es ese siempre el caso ya que hay algunos ejemplos de sociópatas que construyen empresas innovadoras y exitosas?
Upadhyaya: La investigación empírica muestra que cuanto más “tocado” alguien está por una enfermedad mental, ¡más éxito puede tener en realidad! Piense en ello como una curva de campana. La mayoría de los emprendedores caen en la categoría de resilientes pero no prósperos, mientras que en cualquier extremo, tienes prósperos o gravemente enfermos mentales. Tendemos a escuchar historias sobre los extremos… aquellos que se suicidan… aquellos que pueden ser megalómanos… pero en realidad, la mayoría de los fundadores se encuentran en algún punto intermedio, donde pueden tener éxito si aprenden a canalizar sus fortalezas.
Varios factores de protección pueden mejorar la capacidad de los fundadores para prosperar a pesar de haber sido bendecidos con la neurodiversidad. Tener un alto capital social, una buena educación y provenir de una familia amorosa son cosas que ayudan. Por otro lado, algunas precariedades pueden ser un impedimento para prosperar: inseguridad alimentaria o de vivienda, vivir en áreas inseguras, no tener atención médica, etc. No se puede cambiar mucho, pero podemos influir en términos de factores de protección como aumentar la resiliencia, apoyo de salud mental y tratamiento de la soledad.
Hemos establecido la importancia de la salud mental de los fundadores, pero ¿qué pasa con los empleados? Las culturas de trabajo tóxicas se están volviendo bastante comunes y, la mayoría de las veces, reflejan los comportamientos y actitudes de los fundadores. ¿No deberían los fundadores tomarse en serio la salud mental de sus empleados también?
Mikkelsen: Sí, los fundadores deberían cuidar a sus empleados, muchos de los cuales son de mi experiencia. Lo más importante que pueden hacer es predicar con el ejemplo. Al mostrar a sus empleados que están cuidando su bienestar (tomarse un tiempo libre, conseguir un entrenador), están indicando que es algo que se debe valorar.
Lo segundo que pueden hacer es crear un entorno que permita a las personas velar por su bienestar. Pueden hacer esto fomentando el tiempo libre, no enviando correos electrónicos a las personas los fines de semana y ofreciendo beneficios que respalden el bienestar (entrenamiento para empleados clave, beneficios de salud mental como servicios de terapia con descuento, etc.).
Finalmente, como parte de la construcción de una gran cultura, los fundadores deben considerar formas de mantener a las personas motivadas con respecto al trabajo que están realizando. Inspirar a los equipos al hablar sobre la visión de la organización, ofrecer a las personas oportunidades de aprendizaje y desarrollo para que puedan crecer, establecer claramente los valores fundamentales de la organización para que las personas sepan lo que representa el fundador y trabajar en lugares que se alineen con sus valores.
En general, encuentro que los fundadores están más preocupados por sus empleados que por ellos mismos. Simplemente no siempre tienen un conjunto de herramientas completo para saber cómo hacer esto. Los fundadores subestiman su poder en sus empresas y no siempre se dan cuenta de que la gente los está observando y siguiendo.
